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华为网站管理团队建设（华为的团队建设案例分析）

高端网站建设 2023-04-07T05:45:14 6

本篇文章给大家谈谈华为网站管理团队建设，以及华为的团队建设案例分析对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。本文目录一览： 1、华为是如何进行人员管理的？

本篇文章给大家谈谈华为网站管理团队建设，以及华为的团队建设案例分析对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

本文目录一览：

1、华为是如何进行人员管理的？
2、华为管理的奥秘
3、华为的组织管理模式
4、华为组织结构-顶层结构简介

华为是如何进行人员管理的？

原编：Lily| 图：网络

了解一个公司，了解人力资源管理体系，都要从组织架构入手。

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华为组织架构

1、华为的组织架构

股东会

股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。

持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。

董事会

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会的主要职责为：

对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；

对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；

审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；

审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；

审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；

建立公司的监控机制并进行监督；

建立公司高层治理结构，组织优化实施；

首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；

审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。

监事会

按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。

独立审计师

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。

毕马威在全球150个国家拥有138,000名员工，并且在全球超过140个国家或地区设有分支机构。毕马威提供三类主营服务，分别是：审计、税务和咨询。

审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。

人力资源管理委员会

人力资源委员会，人力资源委员会和财经、战略委员会是同一级别的委员会，人力资源委员会主任就是任正非。公司的人、才、物三点是以三个委员会的形式存在的。

人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。

人力资源管理委员会的成员：

主任：人力资源总裁

成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部

人力资源管理委员会的运作: 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议。

轮值CEO

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。

轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月依次循环。

集团职能平台

集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分授权的同时，加强监管。

华为的BG

（BG即Business Group，不是一个特指的部门，是指华为的一个业务集团。）

华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

产品与解决方案

产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

运营商BG和企业BG

运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。

消费者BG

消费者BG是华为核心三大业务之一，产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端，未来三年的规模基本稳定在18000人左右。

消费者BG由华为原有的华为终端、华为互联网业务部、华为手机应用商店、华为云计算终端设计部、海思手机芯片部整全而成，余承东是消费者BG的CEO，

从消费者BG的组织架构可以大致看出华为手机的几个发展方向

① 芯片等核心技术的进一步开发；

② 互联网业务的深入发展，如华为商城、华为网盘、天天浏览器等等新的产品应用推出

③ 云计算的手机方向开发；

④ 手机应用商店利益链的打造；

⑤ 操作系统的浓度定制与开发。

Cloud BU

2017年，华为公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。

华为的组织基本框架是矩阵型事业部制，或者说，是矩阵型组织，但这个矩阵型组织在构成维度上具有典型的事业部制的属性。为什么这么说呢？主要理由如下：

① 华为的BG边界明显，实质就是内部的事业分化，从而构成不同维度的事业部组织载

② 华为的BG不论是产品线还是区域块都是内部利润中心，从而为业务单元赋予了事业部制的核心体制。

③ 华为建立怎样的分层平台，其实都构成了对平台之上业务单元的授权、管控、监督、服务与支持功能。

④ 织考核遵循责任结果导向，趋向结果考核，而简化过程。注重BG自身的创收能力，也同时强调业务协同。

区域组织（地区部、代表处）

区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”，以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。

全球化的组织结构

海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

华为公司未来组织结构的预测

华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。

实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理，自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积极性、主动性。

2、华为的HR三支柱

HR要作为解决方案集成者

① 理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求。

① 制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致。

② 组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整

③ 总结和回顾（Reflect Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。

后记

本文为课后整理的课堂笔记，主讲人为Alex Zhang-张宏煜老师，现任卓越商学院院长。华为13年的从业经历，期间6年时间担任华为欧洲学院院长，负责华为客户与员工的培养工作。

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华为管理的奥秘

近年来华为在国际市场上所向披靡，2019年又上演了让世界最强大国进入紧急状态的惊人一幕，2019年华为第三季度业绩为6108亿人民币，同比增长24.4％，净利润为8.7％。从1998年年营业收入不足90亿元发企业，发展到全球财富世界前500强第61位的世界级大企业，华为的管理之道有什么奥秘呢？

邓斌，在华为任职11年，前华为中国区规划咨询总监、高级管理顾问，华为企业规划咨询业务核心开创者之一、华友会华为管理研究院执行院长。他从任正非创办华为30年来的内外讲话和共计1000多万字的总裁办电子邮件内容中，选择了华为最具代表性的36个管理高频词汇，写出《华为管理之道》一书，以全新角度揭秘了华为领先的秘密。

一个企业如何构建自己的有竞争力的管理系统，最重要的是形成“共同的语境”和“协同的行为”。华为的强大在于它有一套独特的话语体系和行为方式，任正非通过这套话语体系和行为方式有效地达成“上下同欲”，使18万人成为一个整体。

华为的持续成功来源于两个“道”。

第一个“道”是对行业赛道的坚持，华为选择了一条很长很宽的“赛道”，就是任正非说的“信息与通信技术”主航道，坚持30余年不动摇，坚持几十万人对一个城墙口猛攻，时间效应巨大，时间是华为最好的朋友，曾经哪些遥不可及的竞争对手都被华为甩在身后。

另一个“道”就是华为管理之道，简而言之就是“以客户为中心，以奋斗者为本”。以客户为中心，解决价值获取问题；以奋斗者为本，解决价值评价和价值分配问题——这是常识，但只有极少数人能够做到。对此，不仅任正非做到了，华为内部也是照此执行，并且按照这个常识行事坚持30余年，不被“基因论”和“宿命论”绑架，不被过去的成功局限，始终把客户需求和对市场的洞察作为未来前进的向导，不让雷锋吃亏，因此成了中国企业在世界的名片。

以奋斗者为本是如何体现在华为的日常管理中的？

“一线呼唤炮火”最早是任正非2007年在华为英国代表处的一次讲话中提出，之后不断被强调，变成了华为的管理准则。当时的原话是：为了更好地服务客户，我们把“指挥所”建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。

为了“让听得见炮声的人呼唤炮火”，任正非在华为内部流程和组织设计方面花了很多心思，由此取得了让业界惊叹的成效。

第一：称谓的改变

任正非要求：深圳总部只能被称为“机关”，不能被称为“总部”。随着企业的不断成长，有些站对行业风口的企业最终会成为集团型企业。你会发现，屁股坐在集团总部的人，满满的自豪感，他会认为决策权在总部，那些在市场一线的人只能听总部指挥在外卖命。一旦有了这个想法，他怎么会有服务一线的精神和欲望？集团总部怎么能成为服务型总部呢？任正非认为，华为“家里没有矿”，所有的价值都是客户创造的，只有大家愿意到一线贴近客户，华为才有可持续发展的未来，因此必须给予一线足够的权力，二线只能是服务一线的“机关”，二线员工不能高高在上，对一线员工指手画脚，不要称自己是“总部”人员，这就在心理上把后端的自豪感打掉了。

另外，在称谓的正式化程度方面，华为也花了很多心思。什么叫称谓的正式化程度？“董事长”“总经理”“总裁”“总监”等称谓是正式化程度比较高的称谓；“接口人”“主管”“经理”“负责人”“专员”等称谓是正式化程度比较低的称谓。如果你留心就会发现，很多公司二线人员的称谓正式化程度比较高，一线人员的称谓正式化程度比较低，这就导致一个现象：一线的金牌销售王主管回到二线开会，遇到财经管理部的李总裁，他的腰会不自觉地弯下来，叫一声“李总好”。为什么？因为“王主管”在称谓上低于“李总裁”，他怎么硬气得起来？同时，他内心盘算着一件事：尽快回到二线当主管，别在一线打市场。当公司形成这样的氛围，所有人都想往后端走，一线怎么会有优秀的人才？没有优秀的人才一线怎么做出创新的业绩？产生这些问题的根源是我们的机制设计根本不是导向冲锋、导向未来，而是权力在哪，人才就在哪里。

华为在称谓上的设计：同等岗位，默认一线比二线高出半级到一级；一线人员的称谓正式化程度普遍比较高，二线人员的称谓正式化程度普遍比较低。业界传闻，华为的“总”很多，这是怎么来的？一线的片区联席会议负责人是“总”，地区部负责人是“总”，各个国家的业务代表是“总”，代表下面负责客户、产品解决方案、服务、渠道的人也是“总”，华为就是要提升一线人员的称谓正式化程度。二线人员的称谓则比较简单，最典型的称谓是“部长”，如果你在华为深圳坂田基地或华为东莞松山湖基地听到华为某位后端的主管被称为“部长”，请不要小看他，他可能管理着5000人甚至上万人，他只是在称谓上被称为“部长”而已。

经过这个设计后，有趣的现象出现了：每年华为市场大会，那些一线的“总”回到华为基地，遇到二线的“部长”们，比如西非地区部陈总遇到备件管理部赵部长，赵部长的腰就会自觉地弯下来，叫一声“陈总好”。陈总的自我感觉也很好，感觉在这家公司有地位，回到一线后会和员工们说：“这次我回基地开会，公司对咱们还是很厚道的，家里很多人靠着我们打‘粮食’，还得靠咱们养着，大家能者多劳，多加把劲儿。”这就是称谓正式化程度的心理暗示。当然，任正非也不玩虚的，在真金白银“分蛋糕”时确实会向一线员工大力倾斜，没有让一线员工吃亏，这才形成“能者多劳，劳者多得”的局面。从中我们可以学到一点：一个优秀的组织必须在机制层面确保最优秀的人愿意去一线。我想到了学校的师资管理，优秀的教师往往变成管理人员，评上高级职称的老师不少人都不想站在一线讲台了，这是一个普遍的现象。

第二：华为流程变革的方向

华为认为，流程变革必须以客户为起点，以一线为中心，从一线开始往回梳理。流程变革必须以有成功业务实践经验的一线干部为主，流程专家为辅，聚焦主业务流，从业务作战一线展开，流程的流向由“推”改为“拉”，让一线有足够的权力。业界有很多公司搞流程推行，重在“推”，任正非认为“推”会产生很多滥竽充数的现象。他说：“华为管理组织的目标是流程化组织建设。建立‘推拉结合，以拉为主’的流程化组织和运作体系。过去的组织和运作机制是‘推’的机制，现在我们要将其逐步转换到‘拉’的机制上去。推的时候，是总部权威的强大发动机在推，一些无用的流程、不出力的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员一并减去，全都到后备队去，这样的话，组织效率就会有较大的提高。”多形象的比喻啊，流程管理的本质是什么？就是人与事匹配的关系。同样的力，用力的方向不同，结果就不同。

第三：关于“赋能”

最能体现华为对“赋能”的认知的一个案例是：组织赋予一个职级13级的年轻员工“呼唤”职级21级机关干部的权力。13级是什么概念？在华为，一名通过校园招聘进入华为的研究生，工作满一年，没有犯错误，他的职级就可以默认定为13级（12级及以下叫作操作岗），这是华为知识型员工的起点职级。21级是什么概念？这在华为算是一个挺高的职级，没为华为持续做出卓越贡献，没经历16～18年的历练，很难达到这个级别。但是，一个13级的一线“小毛孩”，因为需要项目资源，可以在三更半夜拨打机关里一个他不认识的21级干部的电话，而且对方还得接这个电话，这就是组织在机制层面的“赋能”。

任何一家优秀的公司都有独特的企业文化，有些文化体现在公司的“内部黑话”中。华为也不例外，也有自己的“内部黑话”。曾经有人在华为内网“心声社区”评选最具华为特色的“内部黑话”，最终“Welcome to join the conference”这句话得票最多。因为华为人在全球开展业务，一线和后端沟通只能进行越洋电话会议，“Welcome to join the conference”是华为电话会议中的第一句话。华为人听这句话几乎都听到耳朵长茧了。华为一线的很多电话会议往往没有足够的时间提前通知你，当你接到了一个电话号码是“0755-28780808”或类似号码的来电时，就知道是有会议要开了。接听之后，会议系统报出的第一句话就是这句话，然后你输入自己的华为工号，一线会议召集者再和你说明是哪个地区部的项目需要求助你的部门。华为的电话会议很有意思，往往开始时有3个人在开电话会议，两小时后，电话会议结束时，在线的可能已经有12个人了。为什么？一线向你的部门求助，你说只能提供部分资源，其他资源还需要某某部门配合，于是一线会议召集者会把你说的那个部门负责人也“拉上线”，当下就把资源确定下来。说到这里还没完，更绝的是，当这个电话会议快结束时，一线这个13级的“小毛孩”会说：“感谢家里各位兄弟的支持，我稍后写一份纪要，抄送给各位，大家明早回到部门，就把资源落实一下。”在华为，有一个不成文的规则：会议纪要具有法律效力，电子邮件就是命令（mail is order）。在业界很多公司，只要董事长没签字，会议纪要很难执行。在华为，任正非说：“我也不知道一线要多少资源合适，只能让听得到炮声的人呼唤炮火，因为他离客户最近，大家先听他的，选择先相信他，我们事后复盘时发现浪费弹药了，再‘秋后算账’、总结经验就好。” 是谁赋予一个13级的年轻员工这样的指挥权？是组织！

近些年，华为提出决策前移，让听得到炮声的人来呼唤炮火，不断总结和复盘，总体上有效支撑了华为在全球的快速扩张。那么，最能体现“以客户为中心”经营理念的关键词是什么？天、地、路、鞋。行业为地，客户为天，战略就是在天地之间选择的路，组织就是脚上的鞋。经营企业是在天地之间，穿上一双合脚的鞋，飞奔在自己选择的道路上。

行业是什么？行业为地，就是脚下的土壤。隔行如隔山，你在这个行业能干得风生水起，到另一个行业就未必了。同样，你在另一个行业碰得一鼻子灰，换一个行业没准会如鱼得水。东北的黑土地适合种植大豆，江南的水乡适合种植水稻；没有了解我们的土壤，就是违背自然规律。我们能不能生长，首先得看我们所处的这个行业给不给我们机会。

客户是什么？客户为天。作为行业的“地”，它决定了我们能否长起来，作为客户的“天”，它决定了我们能够长多大。一家企业要顶天立地，必须先要知天知地。我们之前强调知己知彼，现在知己知彼都不够了，知天知地变得尤其重要，这是一个前提条件，天和地就是我们的经营环境。

当我们知天知地之后，也就知道真正的驱动力是行业的机会和客户的需求，我们接下来就必须做出一个经营选择。行业机会有很多，客户需求也有很多，我们必须挑选适合自己能力的。“挑选”这个活动实际上就是我们经常听到的一个术语—战略。对大企业来说，战略选择的重点是不做什么。因为大企业有太多的机会向它涌来，如果不加以选择，就会分散其精力。在这种情况下，大企业必须主动排除一些机会。比如，华为就经常对很多机会“说不”（say no），如房地产、财务性投资、与伙伴争利的大集成项目，它都坚定地选择不做。

当我们在“天”和“地”之间做出一个选择之后，即有了自己的战略，我们才会通过我们的商业模式去创新，做出一些尝试，有了战略，接下来就是搭建团队—组织结构。组织结构和企业战略是跷跷板的两端，必须动态匹配。当组织结构高于企业战略时，组织效率就会比较低，外面客户给企业的钱在内部管理中消耗掉了；当组织结构低于企业战略时，组织效率又支撑不了业务的快速发展，客户就会认为企业无法取得未来的成功，他就不敢把重要的事情交给企业去做。因此，组织是一个动态的过程。从行业，到客户，到战略，再到组织，是一个华为战略落地的4个关键词。

理解华为的战略，还有一个关键词“主航道”，它是华为的管理文件、电子邮件和任正非讲话中最高频的词汇之一。到底什么是华为的“主航道”？为什么任正非这么强调“主航道”？

华为所在的行业简称ICT行业，英文全称为information and communication technology，中文全称为“信息与通信技术行业”。这个行业的核心要素是信息，行业中的各家公司围绕信息产生、传输、转换、存储、使用的全流程提供了很多创新性的解决方案。但是因为这个行业非常大，而且技术变化速度很快，因此每家公司只要干好其中一个环节就已经非常了不起了。信息的流动很像水流，需要管理和疏导，否则容易出现信息泛滥。华为选择攻克“大信息流量的疏导”这项工作作为自己的主业，把这项工作用了水利工程领域的一个专有名词来形容，这就是“主航道”。

华为主张优质资源向优质客户的需求倾斜，多肯定主航道的人，合理评价他们的价值。而对于流到边缘的水、旋涡，要求其创造的价值大于成本，且不能占用主航道的资源。任何公司的生意都基于一个假设，华为的生意假设是：未来的信息社会，信息流过的管道会无限变粗，就像太平洋那么粗，而不仅仅是鄱阳湖那么粗。华为认为“大流量信息”将是大机会，而且机会窗已经向华为打开，华为不能因贪图小利和眼前利益而迷失了方向、丢掉了大机会。只要华为主动聚焦它，不断撑粗管道，在行业内领先了，未来几十年就会有非常大的机会。这就是华为选定的“主航道”。任正非对此是笃信的，他鼓励员工：“华为所进入的主航道，就像信息社会的一块东北的黑土地，让千万家企业来种玉米、大豆、高粱……这个行业的空间足够大，够我们这辈子努力，不要轻易转移这个战略目标，也不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量。而且随着时代进一步的发展，对ICT基础设施的要求会变得非常复杂、非常困难、非常具有挑战性，需要千千万万名优秀人才毕生奋斗。华为18万员工，历时30年，努力划桨，终于把华为这条大船，划到了信息时代的起跑线上，而且在这条起跑线上的大船并不多，为什么我们不继续努力，在信息领域为人类社会做出大的贡献呢？”

如果用一个“T”字形容华为的业务，“|”代表“主航道”，不断纵深和聚焦；“―”代表“非主航道”，是配套业务。非主航道业务可能是为了让主航道的业务发展得更加迅猛而设立的，也可能是为了阻击和干扰竞争对手而设立的。对于主航道业务，华为投资的重点是追求发展的可持续性和长期回报，给予它更多的战略耐心。非主航道业务必须以利润为中心，其赢利能力必须超过主航道业务的赢利能力。只有这样，华为才允许去发展非主航道业务，只有这样，华为才能保证主航道业务发展得更好。ICT行业的机会遍地，任正非很担心员工因为追逐非主航道业务的蝇头小利，占用了主航道的战略竞争资源，错失了时代的大机会，因此他反复强调向主航道业务的投入，提高华为在主航道上的能力，使其在主航道上拉开与竞争对手的差距。

当然，华为的主航道也在随着时代的变化而扩展。比如2012年之前，华为终端业务并不是华为的主航道业务，但现在是了。另外，人们在攀登珠穆朗玛峰时，越往上走越艰难；企业在主航道上的创新也会越来越难，要厚积薄发。华为过去30年持续做技术突破，未来还需要耐得住寂寞。

任正非是一个很幽默的人，他对主航道的解释很有意思。2014年4月9日，他在巴西圣保罗与华为巴西代表处及巴供中心座谈时，谈道：“什么叫主航道？别人难以替代，又可以大量复制使用的就叫主航道。你们给人家定制化了以后，没有被再次复制使用，卖的时候也没有卖出高价，后面的维护价格也没有提起来，这就不是主航道！”

从这本书中，了解了华为史诗般的成功来自两个道，企业的活力之源是一线，优秀的人才愿意去一线企业才能有无限发展的动力，高效的企业运作值得各行各业学习。

华为网站管理团队建设（华为的团队建设案例分析）

华为的组织管理模式

华为的组织管理模式主要体现在以下几个方面：

1.华为以市场管理、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。

2.从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。

3.生产工艺方面。华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。